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老板都关注员工的忠诚

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  忠诚是许多企业老板考核员工的首要因素,他们经常说的一句话就是“像士兵一样忠诚”。但是,如果不仔细分析恐怕会让人陷入一种误区:认为员工忠诚于企业、忠诚于老板完全等同于士兵忠诚于国家、忠诚于统帅。

  其实,这种认识是错误,员工的忠诚和士兵的忠诚是不一样的。士兵的忠诚是绝对的,士兵必须忠诚于统帅,因为统帅代表着国家。员工的这种自下而上的忠诚对于企业来讲是必须的,但是并不是无条件的、绝对的和盲目的。

  员工忠诚的是一个对自己的生存、发展、自我实现有助益的领导者;一个对企业有责任感的领导者;一个能够担当得起企业生存和发展重任的领导者;一个能够让企业健康运行的领导者;一个关心员工、能够为企业奉献的领导者;一个有企业家精神的领导者。对这样的领导者忠诚是有价值的,也是值得的。因为,这样的领导者不会辜负员工的满腔忠诚。

  一个人可能具备的能力包括计划能力、组织能力、技术能力、交际能力、执行能力,等等。但是,这些能力要充分发挥其作用,为企业创造价值就必须借助于忠诚这一桥梁。没有忠诚这一“技能运输通道”,无论何种技能都不能发挥其最大的功效,也不能为企业创造出最大的价值。

  可见,忠诚有着不可小视的作用,因此,企业的领导就应该培养员工的忠诚度。如何培养呢?我们先来看看下面这个著名的人力资源诊断案例。

  2002年10月,卡洛斯曾经给一个电子企业做人力资源诊断。企业的总裁芬尔德先生给他讲述了自己的苦恼。原来芬尔德重金聘请了一位名叫詹士的员工来做自己的助理,担任企业的副总裁,可是一年多了,詹士并没有像他想象的那样为企业创造出不菲的价值。

  事实上,詹士确实是一个难得的人才,他毕业于美国哈佛大学,到芬尔德的企业之前,曾经在三家企业担任过高管。他精通于资本运作,曾经用短短的三年时间就将一个20人的小企业发展成为拥有员工上千人,年营业额为五亿多美元的中型企业,创造了令同行称道的“詹士速度”;在1998年至2000年间,他更是叱诧华尔街,掀起了一阵“詹士旋风”。

  具有如此能力的人怎么会创造不了价值呢? 卡洛斯仔细询问起芬尔德先生来:“你了解他具备哪些能力吗?”

  “当然了解,在聘请他来之前,我是非常慎重的,我请专业猎头企业对他进行了全面的能力测试,测试结果令我非常满意。”芬尔德说,他还详细列举了詹士具备的各种能力,并举出了詹士以前工作中的很多成功案例来佐证。

  听芬尔德先生说完,卡洛斯问道:“你关注过他的忠诚度吗?如果缺少了忠诚,其他能力都发挥不了作用。”卡洛斯向芬尔德详细讲述了忠诚度与其他能力的关系,以及忠诚所具有的核心和统领作用。

  芬尔德听完后心头一亮,但旋即又皱起了眉头:“我认为他应该能够忠诚于我吧,我付给了他很高的薪水。”

  “高薪虽是建立忠诚的一种手段,但是并非是唯一手段,而且也不是适合于每一个人的手段。”卡洛斯慢慢讲道:“作为一名高层主管,詹士所需要的,绝不仅仅是薪水,单靠薪水,是难以提高他这种能力很强的人才的忠诚度的。”

  芬尔德先生对卡洛斯的话并不完全相信,他认为问题并非出在詹士不忠诚上。卡洛斯觉得最好用事实去证明。因此,他主动找詹士了解情况。

  在与詹士第一次接触后,卡洛斯发现,詹士是一个勇于挑战的人,越是难度大的工作越能够激起他奋斗的欲望,应该说,他是企业难得的财富。卡洛斯试图引导詹士讲出自己的真实感受。起初,詹士只是说了一些“觉得工作没劲,自己已经队企业失去了认同”之类的话。后来,卡洛斯又与詹士进行了几次交谈,慢慢地取得了他的信任。詹士终于道出了自己的真实想法。他说:“我希望有一个能够放开手脚大干一番的工作环境,而不喜欢太多的束缚。”

  原来问题出在詹士的上司芬尔德这儿,他在用人上存在两个致命的弱点:一是对所用之人难以放心,害怕能人挖企业墙脚;二是凡事喜欢亲力亲为,经常越级指挥。因此,很多时候,让詹士感觉自己是形同虚设。

  问题的症结找到了,卡洛斯就把芬尔德和詹士请到了一起,与他们共同分析企业组织和授权方面的问题,明确了芬尔德和詹士的各自职权范围,并且共同制定了企业的授权制度和组织原则。

  卡洛斯的努力没有白费,情况很快就发生了变化。2003年初,卡洛斯接到了芬尔德先生的电话,在电话里他高兴地说道:“詹士几乎是变了一个人,他干得很出色,而且,我和他已经成了不可分离的亲密战友! ”

  这个案例很具有启发意义,尤其是对于企业的领导人员意义更加深刻。员工的忠诚对于其价值的发挥是非常重要的,但是,员工的忠诚是依赖于企业为其创造条件的。员工必定会忠诚于他认为值得忠诚的企业或领导,所以,企业的领导们在呼唤忠诚员工的时候也需要自省一下,我给了他们忠诚的条件吗?

  很多企业的老板都希望自己的员工能像海尔集团的员工那样永远忠诚于自己的企业,并将忠诚化为具体行动。然而,这个变化多端的世界到处充满着诱惑,尤其是在现代企业中,企业的管理方法、管理水平和管理模式都会影响一个人的忠诚度。

  员工的忠诚分为两种类型:一种是主动忠诚,另一种是被动忠诚。

  主动忠诚指的是员工在主观上有强烈的忠诚于企业的愿望,这种愿望往往是来自于组织与员工目标的高度一致。导致员工忠诚的因素,通常与工作本身和工作内容有关系。比如,员工的成就感和认同感,企业中良好的人际关系,员工对企业给自身提供的机会满意度高等,这些因素通常能够强化员工的忠诚度。主动忠诚是一种高水平的忠诚。上面案例中的詹士就是一个主动忠诚的员工,老板给了他表现的机会故而使其忠诚能力充分发挥出来了。

  被动忠诚是指员工本身并不愿意长期在该企业里工作,然而由于一些客观原因上的约束,导致其不得不继续留在该企业,这些因素往往是一些物质方面的因素,例如,有与同行相比较高的工资、良好的福利待遇、优越的工作环境,甚至上下班出行便利等。一旦这些制约因素消失,员工可能就不再保持忠诚了。这种忠诚是一种低水平的忠诚,也是一种非主动性的忠诚。

  对于主动忠诚的员工,企业可以给他们提供更多的展现自己才华的机会,使他们具有更多的成就感和归宿感;而对于被动忠诚的员工,企业可以采用涨工资、发奖金等方式来提高他们的忠诚度。

  日本企业要求员工忠诚于企业,做企业的忠诚卫士,为企业尽忠效力。在日本的企业中很少有频繁跳槽者。为什么那里的员工离职率那么低,对企业如此忠诚呢?

  真正的原因在于企业对他们全方位地负责。从进入企业的第一天起,员工就得到企业所给予的悉心照料,企业对员工的忠诚负责打动着员工、感染着员工,促使他们以十倍、百倍的忠诚回报企业。

  美国强生企业认为:“我们对全世界的员工都负有责任,每个人都应被视为有价值的个体,我们尊重每位员工的尊严和价值,让他们工作有安全感,他们的待遇必须合理且足够,工作环境必须清洁、整齐、安全。我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任……我们必须提供同等的雇佣、发展和升迁的机会给那些胜任的员工。”

  这些企业都认为,只有把员工摆在第一的位置,对自己的员工真诚负责,才会使员工以极大的热情和忠诚投入工作。这样才能把一流的产品、一流的服务提供给顾客,从而赢得顾客的忠诚。

  企业管理要以人为本,如果老板仔细研究一下人本管理的内涵,培育员工的忠诚和责任就不会太难了。